La innovación, definida como la creación, desarrollo y difusión de nuevas ideas y tecnologías, es cíclica en su relevancia estratégica para el crecimiento corporativo. Sin embargo, tanto las instituciones nacionales como las empresas privadas enfrentan obstáculos estructurales y operativos que impiden que los esfuerzos innovadores prosperen.
Este análisis integra dos perspectivas fundamentales: la evolución del rol de las universidades en los sistemas nacionales de innovación y las trampas clásicas que las corporaciones repiten al intentar innovar.
Las Universidades en la Economía del Conocimiento
Tradicionalmente, las universidades se veían como "torres de marfil" dedicadas a la búsqueda de conocimiento por sí mismo. No obstante, la investigación reciente ha re-conceptualizado su papel, considerándolas actores institucionales críticos en los sistemas nacionales y regionales de innovación.
En la denominada "economía basada en el conocimiento" (knowledge-based economy), los gobiernos han intentado acelerar la transferencia de la investigación académica a la industria. Este enfoque estratégico se apoya en la idea de que la educación superior es clave para el desarrollo económico y el cambio social.
Los Cambios en el Financiamiento y los Modelos de Innovación
A pesar de su creciente importancia, las universidades de la OCDE han enfrentado restricciones en el financiamiento público desde 1970. En Estados Unidos, por ejemplo, los fondos federales de investigación por investigador académico de tiempo completo disminuyeron 9.4% en términos reales durante 1979–91. Esto ha provocado que las instituciones busquen nuevas fuentes de ingresos, como un mayor porcentaje de los presupuestos operativos proveniente de colegiaturas y cuotas (subiendo del 12.8% al 15% entre 1980 y 1991 en EE. UU.).
El rol académico se ha complejizado por la diversificación de sus "productos" (outputs). Estos incluyen:
1. Investigación y desarrollo (I+D) aplicada.
2. Diseminación de innovaciones.
3. Desarrollo de capital humano.
Este cambio de roles ha impulsado nuevos marcos conceptuales. El modelo "lineal" de innovación (popularizado por Vannevar Bush después de 1945) asumía que la investigación básica era suficiente para impulsar el desarrollo. En contraste, la literatura más moderna subraya modelos como el "Modo 2" o la "Triple Hélice".
El marco de la "Triple Hélice" (popularizado por Etzkowitz y Leydesdorff en 1997) enfatiza las fuertes conexiones entre universidades, industria y gobierno para la producción de conocimiento. El éxito de estas interacciones a menudo se refleja en métricas como el aumento de la coautoría entre investigadores universitarios e industriales, fenómeno observado en varios países de la OCDE.
Las Trampas Clásicas de la Innovación Corporativa
Mientras que las universidades se adaptan a un nuevo ecosistema, las empresas repiten errores históricos en su búsqueda de crecimiento a través de la innovación. Rosabeth Moss Kanter identifica en las fuentes cuatro categorías de trampas clásicas.
A. Errores de Estrategia: Alcance Demasiado Estrecho
Muchas compañías caen en la trampa de buscar solo la "innovación blockbuster" (el próximo iPod o Viagra), rechazando oportunidades que parecen demasiado pequeñas a primera vista.
Un ejemplo clásico es el de Time Incorporated, que durante años fue lenta en lanzar nuevas publicaciones porque sus gerentes querían que cualquier nuevo proyecto tuviera el potencial de éxito de People o Sports Illustrated. Solo después de adoptar una estrategia diferente, lanzando o comprando cerca de 100 revistas, Time logró aumentar drásticamente sus ingresos.
Remedio: Implementar una "pirámide de innovación":
• Cima: Pocas "apuestas grandes" con la mayor inversión.
• Medio: Un portafolio de ideas prometedoras de rango medio en fase de prueba.
• Base: Una amplia base de ideas tempranas o innovaciones incrementales, que permiten la mejora continua y fomentan una cultura donde "todos pueden jugar".
B. Errores de Proceso: Controles Demasiado Estrictos
El impulso por estrangular la innovación aplicando los mismos sistemas estrictos de planificación, presupuestación y revisión utilizados para los negocios existentes es un error común. La incertidumbre inherente al proceso de innovación requiere flexibilidad.
En AlliedSignal (ahora Honeywell) en el año 2000, los nuevos productos basados en Internet fueron sometidos a las mismas métricas financieras de los negocios establecidos, y los gerentes de innovación tenían que buscar sus propios fondos internamente. El resultado fueron versiones "reacondicionadas" de ideas viejas, en lugar de verdadera innovación.
Remedio: Añadir flexibilidad al sistema, especialmente reservando fondos especiales para oportunidades inesperadas. Por ejemplo, en la BBC, se reservaron fondos en una cuenta corporativa para apoyar propuestas de innovación. Un nuevo empleado usó dinero destinado a una película de capacitación para crear el piloto de la exitosa comedia The Office.
C. Errores de Estructura y Habilidades: Liderazgo Débil y Aislamiento
Cuando las empresas aíslan a los equipos innovadores, se arriesgan a crear "dos clases de ciudadanos corporativos": los innovadores (que "se divierten") y los gerentes del negocio principal (que "generan el dinero"). El fracaso de Saturn como una subsidiaria autónoma de General Motors se atribuyó a las conexiones deficientes con el negocio principal de GM, lo que impidió la reintegración de muchas de sus innovaciones exitosas.
Incluso las innovaciones más técnicas requieren líderes con fuertes habilidades interpersonales y de comunicación. Si los expertos técnicos "mistifican" en lugar de "iluminar" a sus audiencias, pierden apoyo. En Timberland, la línea innovadora TravelGear fracasó en el lanzamiento porque el grupo de I+D (Invention Factory) trabajó de forma independiente, y la fuerza de ventas tradicional se negó a vender el producto.
Remedio: Establecer conexiones humanas estrechas entre los innovadores y el negocio principal. Seleccionar líderes de innovación, como el que dirigió el exitoso grupo de comercio electrónico de Williams-Sonoma, que valoraran las relaciones y pudieran ensamblar equipos diversos que actuaran como embajadores entre las unidades.
Conclusión
Tanto en la esfera pública (las universidades) como en la privada (las corporaciones), el éxito de la innovación se reduce a una tensión fundamental: balancear la explotación (maximizar los rendimientos de las actividades actuales) con la exploración (buscar lo nuevo). Esto exige una flexibilidad organizacional, estructuras que fomenten la colaboración sobre la competencia (como hizo Seagate al revertir sus malas prácticas de I+D) y un liderazgo consciente de que los procesos burocráticos y la rigidez financiera son los principales sofocadores de las ideas transformadoras.
Si la innovación es un río, la rigidez corporativa es como una presa que bloquea el flujo. Para que el río siga creciendo, las organizaciones deben construir cauces flexibles (procesos) y asegurar que todos los afluentes (unidades y talentos) estén conectados y no aislados.
